Kolleger: Håndtere bremser i et lag
Du kan velge venner, kollegaer gjør det ikke. Og det er en stor fordel. Tross alt kommer de beste ideene når ulike figurer møtes i et lag. Når erfaringer og synspunkter divergerer. Når perspektiver er forskjellige og verdier konkurrerer med hverandre. På den ene siden. På den annen side er det akkurat disse forskjellene som forårsaker konflikter i jobben. Omtrent to tredjedeler av alle tvister, vil treneren og veilederen Franz Estimat, styres av følelser. Fordi noen ønsker å profilere på bekostning av kollegaer, fordi følelser blir brutt massivt, selv om det angivelig er ganske faktisk diskutert. Den virkelige grunnen til deres tvist er for det meste uvitende om kollegaene. Fordi konflikter av denne typen ofte blir hemmelige i lang tid. Og før de åpent bryter ut, kan de nå lamme arbeidet med hele avdelingene.
Grunn nok til å bli involvert. Ikke bare som en sjef. Spesielt som kollega. Tross alt kjenner du slike lagbremser best. Franz Will: "Prøv å empati med disse menneskene, spør deg selv hvorfor de er, og da kan du nesten alltid finne en løsning."
Harmony narkomane
Du er veldig hyggelig og hjelpsom? og nesten alltid er det kvinner. Altfor ofte la de seg til handling, og i tillegg til arbeidet sitt, overtar de raske spesialoppgavene, men kan sjelden overholde avtalene, til tross for deres beste intensjoner. Eventuelle uoverensstemmelser? også de mellom kolleger? de er en skrekk. De foretrekker å trekke seg tilbake til en diplomatisk stilling både som og i tillegg.
Konflikt-sjenerte mennesker kan ikke si nei og tegne ingen grenser. De lover heller noe de ikke kan gjøre. Så produserer de problemer og gjør det umulig å få et problemfritt samarbeid. Forklar disse kollegene hva de egentlig gjør med deres uselvisk oppførsel i andre. Og foreslå hvordan oppgavene i teamet kan bli ganske distribuert i fremtiden. Dette ville gi Harmony-narkomane en klar struktur, som de tydeligvis trenger desperat. Forresten, mange bryr seg ikke om hvordan et lag organiserer. Det viktigste, arbeidet er gjort. Og med tiden.
Blokkene
"Vi vet allerede", "Ikke praktisk", "For dyrt", "Vi har alltid gjort det". Vanligvis er det erfarne, allerede litt eldre kolleger, som smadrer nye ideer fra begynnelsen, flat rate, ukontrollert og uten diskusjon. Ofte merker de ikke at de hindrer viktige innovasjoner.
Bak motstanden til mange blokkere er frykten for konkurranse, frykten for å miste den anerkjennelsen de har fått i løpet av årene innenfor avdelingen. En annen grunn: Du kan føle at dine faglige kvalifikasjoner blir krevd. For å beskytte sitt eget selvtillit forklarer de de unge derfor inkompetente for inkompetanse. Men vil du bare se at lovende ideer går seg vill? Derfor, som en kollega, bør du foreslå et kompromiss mot de andre i teamet, for eksempel når det gjelder endring av arbeidsflyt: Ordne for en to måneders prøveperiode med innovasjoner. Unge ansatte ville i utgangspunktet bli integrert med sine forslag, de eldre ville ikke oppleve dem som en fare fra begynnelsen, konflikten ville bli defundert for tiden. Så du kan sikkert overbevise yngre kolleger om å spørre de eldre til tider for deres erfaring i jobben. Fordi ofte et forhold kan etableres gjennom et emne? forutsatt at det er reell interesse bak den.
De dovne
Om morgenen kommer de regelmessig sent, om kvelden går de i tide, og når de er på plikt i huset, kommer de ofte tilbake bare noen timer senere. Hvis oppgaver distribueres, holder de seg i bakgrunnen. Det eneste hun bryr seg om, er hennes fritid.
Svært få mennesker er naturlig lat, de fleste har blitt det bare gjennom årene. Noen ganger fordi ingen har lagt merke til sitt arbeid, noen ganger fordi deres ideer ikke ble tatt opp eller den forventede økningen mislyktes. Resultatet: indre avslutning, hevn? og service ved regulering. Snakk med slike kolleger om deres urettferdige oppførsel. For eksempel, gjør dem klar over at du ikke lenger er klar til å få sitt arbeid gjort. Men unngå å øke økonomisk eller annen skade for selskapet. Det er det eneste ansvaret for overordnede. Og til hvilken skal du gå når dovne kolleger forsinker laget permanent? men bare hvis du kan bevise deres uaktsomhet.
Den hensynsløse
Du er en av de menneskene som hele tiden tenker på hvordan ting kan forbedres og hvem som implementerer sine ideer med det samme. Uten først å diskutere det med kolleger. Og det er problemet: Nå går ikke alt raskere og jevnere, i stedet går kaoset ut. Ingen finner veien lenger, ingen finner det han leter etter? i hvert fall ikke uten hjelp av disse kollegaene.
Sannsynligvis betyr de bare det bra hvis de omstrukturerer arbeidsplassen i henhold til deres ideer. Men vel ment er ofte det motsatte av å gjøre det bra. Den uaktsomhetens kardinale feil: De kan ikke empati med andre mennesker og antar derfor automatisk at deres kolleger har de samme behovene som de. Men de kan også omorganisere ting og prosesser slik at alle må spørre dem og dermed sementere deres ego-viktige posisjon. Uansett hvilket motiv bak denne oppførelsen er - med hånelser bør du nesten ikke oppnå noe her. Mye mer meningsfylt er en slags dobbel strategi: uttrykkelig takk for disse kollegers engasjement, men samtidig pek på de problemene som oppstår i teamet igjen og igjen gjennom for spontane endringer.
De inkompetente
De jobber sjelden med jobben, og i så fall er de ofte mangelfull. Dykking uventet vanskeligheter, de kan håndtere så lite som med situasjoner der de må handle veldig fleksibelt og uavhengig. Hvis de gjør feil, er de motvillige til å innrømme dem.
Kanskje er disse kollegaene i en privat krise. Eller er de faktisk overveldet av oppgaven? det ville være et problem du kan knapt hjelpe selv med det beste av intensjoner. Noen ganger vet ikke overordnede en vei ut. Tross alt kan ansatte ikke alltid overføres, og det er ikke mulig å finne enklere oppgaver i hver avdeling. Imidlertid kan de inkompetente ikke være godt trente for jobben sin. Dette kan da være den raskeste måten å bli kvitt målrettet trening.
Misforståerne
De eksisterer i alle bedrifter og i nesten alle avdelinger: de motvillige kolleger som kraftig advarer om potensielle problemer med hvert nytt prosjekt. Med pessimistiske uttrykk som "Tiden er for kort" og "Det virker ikke uansett", så de tvil i teamet og lamme? for det meste utilsiktet? ikke bare entusiasmen til sine kolleger, men også deres engasjement.
Med slike innvendinger vil tenkere ofte skjule sin frykt for ikke å være oppe på jobben. De føler seg usikre, mangler selvtillit og prøver å minimere forventningene til sine kolleger. Forebyggende, så å si. Best av alt, du håndterer argumentene i innhold, spør etter årsakene til det? og samtidig spør slike bremser for å få forslag til hvordan de tror problemene kan løses. På den måten kan det til og med lykkes å omdanne en destrukturerende holdning til en konstruktiv på lang sikt.
Autoritarians
Ingen har autorisert dem til å gjøre det. Likevel fører de i laget som absolutte determinanter. Du bestemmer deg selv uten å spørre: datoen for neste møte, hva som blir diskutert, hvordan kommende oppgaver må gjøres. Hvem motsiger seg, blir kuttet ned i volum.
Slike kolleger enten en overdreven selvtillit plager? eller deres underutviklede ego. Fordi de ikke er i fred med seg selv, vil de i det minste gjøre ting klart for andre. Men de trenger strøm for det. Og hvis det ikke er nedfelt i en ansettelseskontrakt, så virker de bare som om. Ofte lykkes de. Fordi ingen i teamet våger å gå med dem permanent på konfrontasjonskurs. Eller fordi ingen har nok lyst og tid til stadig lange diskusjoner. Derfor, ikke engang prøve å overbevise autoritarianer om fordelene med like lagarbeid. Bedre å fortelle sjefen din at hun har en nestleder i det siste. Fordi hun absolutt ikke vet noe om det ...
Spesialråd: Franz Will, trener og veileder i München; Forfatter av boken "Hva senker teamet mitt? 20 situasjoner og deres løsninger" (Beltz, 12 euro)
